（报告出品方/作者：华西证券，寇星）
1.复盘洋河：苏酒龙头，名酒基因，历史悠久
洋河股份位于江苏省宿迁市，当地有着悠久的酿酒历史。公司的前身是江苏洋河酒厂，成立于年，旗下的核心白酒产品洋河大曲在年第三届全国评酒会上被评为八大名酒之一，而后在第四届、第五届全国评酒会上蝉联“国家名酒”称号，品牌底蕴深厚。年，公司推出蓝色经典系列，突破白酒行业以香型分类的传统，首创绵柔型白酒新风格，掀起了白酒行业著名的“蓝色风暴”。年“绵柔型”作为白酒的特有类型被写入国家标准，公司被誉为“绵柔鼻祖”。除了公司常年主营的洋河品牌外，-年，公司先后分多次，总计以17.12亿元全资收购双沟酒业、年公司收购贵州贵酒、年公司收购厚工坊迎宾酒业，形成了多品牌发展的格局。
1.1.建国前：千年历史，底蕴深厚
洋河股份位于江苏省宿迁市洋河新区，宿迁市坐拥“三河两湖一湿地”，和苏格兰威士忌产区、法国干邑产区并成为世界三大湿地名酒产区。洋河地区有着悠久的酿酒历史。其旗下拥有江苏传统名酒“三沟一河”中的两个品牌——洋河与双沟。据古人类学家杨钟健教授考证，早在5万多年前，双沟地区就已经存在有古人类酿酒行为的猿人。年所发现的双沟醉猿化石更是成为该地区酒文化历史悠久的重要标志之一。洋河酿酒始于汉代，距今已有两千多年历史。洋河地区白酒的代表产品，洋河大曲兴于隋唐，隆盛于明清，曾入选皇室贡酒，具有千余年的酿酒历史，素有“福泉酒海清香美，味占江淮第一家”之说。洋河股份的前身洋河酒厂是在明清时期享有盛誉的裕源、祥泰、逢泰、广泉聚家私营槽坊的基础上合并改建而成。而洋河旗下另一个重要品牌双沟则创立于年，距今同样也有近年历史。洋河大曲以优质粘高粱为原料，配以小麦、大麦、豌豆培养的高温大曲为糖化发酵剂，以闻名的美人泉之水酿造而成，酒液澄澈透明，酒香浓郁清雅，入口鲜爽甘甜，口味细腻悠长，受到海内外的消费者一致认可。洋河大曲曾先后获得巴拿马国际博览会金质奖章以及南洋国际名酒赛会的“国际名酒”称号。
1.2.-：起起伏伏，腾飞前夜
年10月全国解放后，洋河镇在泗阳县辖下，*和*府拨出专款开始在几家私人酿酒作坊的基础上建立了国营洋河酒厂，即现在的江苏洋河酒厂股份有限公司。建厂初期，全厂占地仅1.4万平方米，职工41人，年产大曲酒26吨，产值4.34万，税利合计只有3.43万元。建厂七十多年来，在*和*府的领导下，生产连年发展，产品质量不断提高。年以来，洋河大曲被评为江苏省历届名酒。年在第3届全国评酒会上，洋河大曲一跃而跻身于全国八大名酒之列。年的全国第4届评酒会、年的全国第5届评酒会，洋河酒连续拔得头筹，成就“中国名酒”三连冠。年，在全国浓香型白酒分级评比中，洋河大曲以最高分当选标杆酒。年，洋河大曲系列在美国纽约酒类国际博览会上荣获国际金奖。“八五”期间，洋河在中国最大工业企业综合评价最优家企业排名第位，在全国17个名白酒厂中排名第2，名列全国轻工行业第14位，受到*和国家领导人视察关心。
光环褪去，面临危机。年代后期，随着白酒市场由计划经济体制向全面市场化体制转轨，以四川、安徽为代表的外省白酒开始席卷江苏白酒市场。江苏白酒企业由于*府在产业*策上没有给予充分支持，企业管理体制落后，难以与外省品牌抗衡。洋河作为江苏白酒的领*企业，同样没有逃离这种命运。洋河先是学习五粮液买断营销模式，同时不断开发新产品。但由于其主力产品洋河大曲定价不高，新产品线多以中低端产品为主，不但没有实现品牌塑造和提档升级，反而导致产品线混乱。洋河陷入危机。
1.3.-：*金十年的前五年，缔造蓝色经典
白酒行业“*金十年”，行业呈现大繁荣局面。年-年是白酒行业上行的“大周期”，也被公认为行业发展的“*金十年”。前6年，白酒产业每年保持两位数的增速。年受到金融危机的影响，行业增速放缓，但迟滞一年后又迅速进入全面繁荣，部分酒企增长超过30%。十年中，百亿规模企业蜂拥而出，名酒企业成为旗帜。茅台、五粮液等高端名酒持续领先，洋河和郎酒营收破百亿，汾酒也一改“假酒案”以来的颓势。
改制之初便引入管理层、经销商持股，激励机制扎根企业基因。年第一次改制之前，洋河酒厂是宿迁市国资委的独资企业。年洋河第一次改制时，洋河集团联合上海海烟、综艺投资、上海捷强等6家企业和杨廷栋、张雨柏等14位公司经营层人员共同发起设立股份有限公司，公司由国有独资转为国有控股公司，洋河集团持股比例为51.1%，管理层持股比例达到8.3%，经销商及其他法人股东持股占比40.6%。在这次股改的安排中，洋河初步建立了国资委、管理层、核心经销商共同持股的股权架构，为公司未来十几年的快速发展奠定了良好的激励基础。后来公司的历次股权安排都沿袭了这一激励机制的内核。年，公司实施增资扩股，向管理层持股平台“蓝天贸易”与“蓝海贸易”定增万股。定增完成后，高管及中层管理干部通过自然人直接持股（6.3%）、蓝天贸易（12.6%）、蓝海贸易（11.8%）等平台合计持股比例为30.7%，国资持股下降为38.6%，管理层持股比例进一步提升，股权激励范围进一步扩大，激励机制深入人心。
独创绵柔风格白酒，蓝色经典席卷全国。传统白酒以香气定型，洋河创造性地提出了以味定型，并基于此设计出了新的白酒香型，即绵柔型白酒。这种白酒在保持了洋河传统“甜、绵、软、净、香”的基础上，更设计贴合了现代人健康舒适饮酒的消费需求。绵柔型白酒的代表产品便是洋河在年推出的划时代产品“蓝色经典”系列。蓝色经典系列定位为中高端产品，在设计上体现了洋河的多个创新之处：在风味上，蓝色经典有着高而不烈、低而不寡、绵长尾净、丰满协调的独特风味；在包装上，洋河创造性地使用了蓝色包装，在当时多数酒企都采用红、*色调包装的背景下，在视觉上给人一种独特的冲击感；在宣传语上，洋河选用了情怀这个意象，“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”，独具一格，迎合了消费者在情怀上的诉求。以上三方面的创新使得洋河在于其他产品竞争时产生了差异化优势，洋河在白酒行业掀起了一场蓝色风暴。
“盘中盘”、“1+1”：渠道建设模式创新引领行业。“盘中盘”模式由徽酒企业创立，其要义是将公司资源集中于核心消费者，对其进行高强度的消费者教育，使其建立强烈的消费偏好，并以此带动其他消费者，即所谓的“小盘”转动“大盘”。洋河于年开始在酒店渠道进行“盘中盘”模式的开发，意图使用酒店的核心“小盘”带动商超、团购等的“大盘”。随着越来越多的企业使用“盘中盘”策略，洋河又开创性地提出了“1+1”模式，即厂方派驻人员直接对终端市场进行销售协助与管理，经销商专注于物流和资金周转，厂商分工专业化程度提高，运营效率大大提升。
“*金十年”前五年总结：由于年股改的激励，同时在白酒行业大发展的时代背景下，洋河股份在*金十年的前五年实现了迅猛增长。根据公司招股说明书披露，-年，洋河股份总营收由4.17亿元上升至10.71亿元，CAGR达到60.26%，净利润由0.15亿元增长至1.75亿元，CAGR达到%。从产品结构上来看，以“洋河蓝色经典”为代表的中高端产品增长迅速，营收占比由年的不足50%提升至年的60%以上，成为营收主力*，也掀开了“蓝色风暴”的序章。与产品结构逐步提升相对应的是利润率的提升，洋河股份销售净利润率由3.57%提升至16.33%。
值得一提的是洋河独特的销售费用投放制度。酒企销售费用投放制度可以分为三种，以五粮液为代表的“高营收-高毛利率-高费用率”模式、以洋河为代表的“低营收-低毛利率-低费用率”模式和以茅台为代表的“期权”模式。洋河在对经销商进行返利时，并不直接将返利计入销售费用，而是抵减销售收入，同时增加返利负债（该项体现在报表端为“其他应付款/合同负债——经销商尚未结算的折扣”科目）。这笔负债并不在当期进行偿还，而是在未来的经销商采购过程中进行抵扣。此类结算方式一方面在报表端降低了销售费用率，另一方面增加了经销商对于洋河的依赖度，使其因为折扣结算的问题不会轻易退出经营，洋河也因为未结算折扣的积累为未来企业经营出现风险时继续维系经销商关系提供了后备力量。因此在品牌知名度并不占优且需要大量投放销售资源的情况下，洋河销售费用率并不高。而这一制度安排的优势在-年行业遇冷时期体现得十分明显。相比之下，五粮液在报表端并未体现返利负债，这从侧面反映五粮液的销售返利*策为多确认收入、当期计提返利费用、不增加返利负债，因此在报表端体现为高收入、高毛利、高费用率。茅台由于其强大的品牌壁垒，在市场销售与返利*策上都十分强势，通常通过给予低价配额的方式变相补贴经销商，这类补贴在报表端也不会体现为费用。因此整体来看，洋河所呈现的销售费用率处于中等水平。三种费用投放模式的区别在后来的发展轨迹中区别更加明显。
从ROE角度来看，由于此时洋河尚未上市，权益规模较低，因此权益乘数高于同业水平，同时由于基数小、增长速度迅猛，资产周转率也高于同业水平，因此虽然洋河ROE较高，但可比意义不大。
1.4.-：*金十年的后五年，产业整合，产品升级，泛全国化
上市募资，扩展产能。由于蓝色经典增速过快，洋河酒厂陷入了产能瓶颈。年，洋河股份上市，募资8.2亿元，投向包括吨名优基酒酿造技改项目、10吨名优酒陈化老熟等项目，缓解了产能与需求紧张的矛盾。洋河产能扩张速度在业内是首屈一指的。在IPO募资之后，洋河又多次新建产能。目前洋河拥有商品酒口径产能32万吨（原酒口径产能约16万吨），在浓香型白酒中名列第一。
产业整合，收购双沟。年，洋河出资5.36亿元收购双沟酒业40.6%的股权，后于年全资收购，双沟成为洋河旗下全资子公司，洋河也因此成为业内唯一有两个名酒品牌的企业，旗下拥有洋河、双沟、蓝色经典、珍宝坊、梦之蓝、苏酒等共六个驰名商标。在产品结构设计上，洋河与双沟是互补关系。双沟珍宝坊旗下三款核心产品“君坊”、“圣坊”、“帝坊”价格处于海之蓝、天之蓝、梦之蓝定价的空白地段，进一步充实了产品矩阵。
以华东市场起步，开启泛全国化。在年攻克江苏沿江八市市场、年攻克南京市场后，洋河于年开始尝试全国化。洋河的全国化尝试从其大本营所在的华东板块开始，首先选择与其距离较近、白酒消费文化相近、白酒消费量大同时缺乏本土名酒的豫东地区进行样板市场尝试。在豫东市场取得成功后，洋河在周围的鲁、皖、浙、沪等省市开始逐步效仿河南市场的经验，建立了华东样板市场。随着年四万亿投资带来的基建热，洋河将渠道拓展到全国。截止年，洋河亿元省级市场达到22个，泛全国化已基本完成。
“*金十年”后五年总结：虽然受到了年金融危机的影响，但是白酒行业在-年期间依然保持了较快的发展速度。根据公司招股说明书与年报披露，-年，洋河股份总营收由17.62亿元上升至.70亿元，CAGR达到57.85%，净利润由3.75亿元上升至61.52亿元，CAGR为74.98%，在“茅五泸汾洋”五家主流白酒企业中名列前茅。从产品结构上来看，以“洋河蓝色经典”为代表的中高端产品占比一路走高，从年的75%左右上升至年的超过90%。与产品结构对应的是其公司整体利润率的提升，洋河股份销售毛利润率由年的48.48%提升至年的63.56%，净利润率由年的21.27%增长到年的35.62%。从销售费用率上来看，由于行业周期的景气、洋河自身的迅猛发展带来的高收入基数以及其返利负债留存抵扣制度，洋河并不需要投入大量费用维系经销商，因此销售费用率处于较低水平。从ROE角度来看，由于洋河年上市融资，因此大幅摊薄了ROE。这一点在权益乘数上得到了体现，年后洋河权益乘数与同业公司基本处于同一水平。另外由于洋河体量相对较小，资产周转率相对同业较高，同时洋河维持着行业中等净利润率水平。因此整体而言，洋河保持着行业中较高的ROE水平，但也随着其快速增长期的结束渐渐向同行业趋近。
1.5.-：行业遇冷，率先走出低谷
“限制三公消费”、“塑化剂”事件打击行业，洋河受影响相对较小。受“八项规定”影响，白酒行业整体进入调整阶段。茅台价格作为衡量行业景气最重要的指标之一，从元下降至元左右。受此影响，洋河在中高端白酒销售方面遇到了阻碍。从反映公司销售产品档次的吨价指标可以看出，公司销售产品吨价在-年均经历了不同程度的下滑。另一方面，洋河在行业高端酒品牌受到沉重打击的时候通过产品结构多样化布局展现了强大的韧性，通过在中低端产品的布局缓解行业周期带来的压力，率先走出了低谷。实施“新江苏市场”战略，进一步全国化。在实现泛全国化的基础上，洋河意图以海之蓝等中低端产品为抓手，深度全国化。年，洋河提出“新江苏市场”战略，以省内优秀案例为样板，采用厂商“1+1”的模式将省外市场做实做细，渠道下沉深挖百元价格带市场。年，洋河将省外收入超过万的县区和超过1万的地市确定为“新江苏市场”，重点投入资源。截止年，“新江苏市场”达到个，省外销售额达到62亿元，恢复到了“八项规定”、“塑化剂”事件等负面事件之前的水平。
行业低潮期总结：洋河是-年的行业低潮期中主流白酒上市公司中抗打击能力最强的。这主要得益于洋河全面的产品布局。在高端白酒遭遇*策打击的时候，以海之蓝为代表的中低端产品逆势上扬，为洋河稳定营收做出了重要贡献。从营收角度看，洋河-年营收CAGR为3.36%；从利润角度看，洋河-年净利润CAGR为3.57%，两项指标都显著高于同行。从产品结构上看，洋河销售白酒产品。从净利润率上看，除了拥有强大壁垒的茅台之外，洋河股份在行业头部白酒企业中最为稳定，始终保持在30%以上的水平。除了丰富的产品结构外，洋河的返利负债抵扣也为其挺过难关做出了贡献。截止到年，未结算的经销商折扣达到了25.38亿元，而在-年，这一科目分别为24.28亿、20.57亿和20.75亿，在营收持平的情况下不升反降，表明以往积累的折扣在行业遇冷时期被提供给经销商进行支持。在销售费用端，由于洋河积极践行渠道下沉、产品下沉以及省外市场开拓，职工薪酬由年的1.6亿元增长至年的3.8亿元，差旅费由年的1.25亿元增长至年的2.72亿元。在行业整体销售费用下滑的情况下，洋河销售费用率逆势微增，为渠道下沉的扎实推广以及省外市场的扩张提供了支持。从ROE角度来看，在行业整体遭受ROE下滑的背景下，洋河保持了较高且稳定的ROE水平。这主要得益于其较高的销售净利润率水平。随着体量的日益庞大，洋河在资产周转率与权益乘数上的表现日益与同行业其他公司接近。
1.6.-：省外市场突破，隐忧初现
省外市场发力，公司再次步入快车道。随着“新江苏市场”战略的成功实施，洋河在省外的销售额占比持续提升，与省内销售额平分秋色。截止到年，洋河全国范围内经销商数量近家，其中省外占比70%。从公司整体营收情况与利润情况来看，随着行业的复苏，公司年-年保持了双位数的增长。
值得注意的是，虽然洋河在这一时期实现了较为高速的增长，但一些隐忧开始逐渐浮出水面。具体来说包括以下几个方面：
(a)新品反响平平，产品结构老化
洋河在年推出蓝色经典系列、年梦之蓝裂变成为M3/M6/M9后，后续试图推出的新品并未在市场引起巨大反响。年，洋河推出主打健康饮酒的“微分子系列”，年洋河推出梦之蓝M1，年洋河推出梦之蓝·手工班。除了手工班在千元以上高端价格带有一定占位意义外，微分子与梦之蓝M1均未复刻蓝色经典系列的成功。
(b)渠道利润薄，库存高企，厂商关系冷淡
由于产品结构老化，价格体系透明，洋河经销各环节渠道利润偏低，尤其是低于同省竞争对手今世缘。另外由于洋河强势的渠道销售体系以及折扣结算形成的粘性，厂方在同经销商的谈判中处于绝对优势地位。因此在以销售目标为导向的考核机制下，经销商通常会积压大量的库存，压货、窜货现象十分严重。这也导致了厂商关系陷入冰点。
(c)省内市场竞争激烈，今世缘抢占市场
江苏作为经济大省，同时也是白酒消费大省，历来为众多白酒企业所重视。在洋河主打的-元、-元价格带，外来品牌和本土品牌竞争激烈。省内品牌有今世缘挑战其地位，省外品牌则有剑南春、水井坊为首的川酒和古井贡、口子窖为首的皖酒的竞争。其中尤以今世缘表现最为突出，从年市占率不足10%增长到年市占率接近13%。
行业复苏期总结：整体而言，洋河在这一时期的发展可以概括为“稳中有进，稳字当头”。随着年以后白酒行业的复苏，洋河再次迈入了营收、利润双位数增长的时期。-年，洋河营收CAGR达到18.58%，净利润CAGR达到18.23%，相比同业而言，这一增速是偏低的。从产品结构上看，中高端产品实现了恢复性增长。年至年，洋河销售平均吨价由元/吨上涨至元/吨，CAGR达到14%。从销售费用率角度考察，洋河-年销售费用率仍然保持了稳定，处在行业中游水平。从净利润率上看，洋河净利润率保持稳定，相较同行业净利润率略有增长的态势显露出了疲态，这也在另一个层面验证了产品结构老化、价格体系透明的问题。从ROE的角度看，同一时期白酒主要上市公司ROE普遍提升了5-10pct，洋河ROE并未出现显著提升，这主要是由于净利润率未能随行业同步提升所致。虽然行业复苏为洋河带来了绝对增长，但在白酒企业的赛跑中，洋河脚步有所放缓。
1.7.-：主动调整，二次创业
前文所提到的三个问题在这一时期也得到了较好的处理，取得良好的成效：
(a)用产品体系升级解决产品结构老化
与推出微分子、梦之蓝M1时白酒行业遇冷的大环境不同，在次高端扩容的背景下，洋河在原有优势单品的基础上进行升级，分别用梦之蓝M6+和梦之蓝M3水晶版站位元/元价位，取得了和上次推出新品时截然不同的效果，其中梦之蓝M6+市场反响尤为热烈，梦之蓝M3也正在培育中。除此之外，洋河还先后推出了升级版天之蓝、升级版海之蓝，双沟、贵酒等产品也为洋河提供新的增长点。
(b)渠道体系改革解决厂商关系冷淡
伴随着产品升级带来的渠道利润空间恢复以及洋河自身对于渠道运作体系和渠道考核机制的改革，经销商运营压力显著减轻。从库存和渠道利润两方面考察来看，库存压力明显减轻，回归历史常规水平；渠道利润也有所回补，部分产品渠道利润对标竞品，渠道推力明显增强，形成营销正循环。洋河的厂商关系显著回暖。
(c)把握自身节奏稳住苏酒龙头地位
今世缘作为苏酒中仅次于洋河的企业，曾经一度威胁其苏酒龙头的地位。然而近两年其追赶洋河的势头明显放缓，同时提出了和洋河错位竞争的策略，其在省外收购山东景芝酒的计划也未能顺利实现。究其原因，主要是在早期没有类似洋河的大力扶持市场的力度，导致市场消费基础相对欠缺。相较之下，洋河把握自身经营节奏，积极推动改革，仅仅两年时间就取得了显著成果。由于双方在体量、市场基础等方面存在较大差距，因此在洋河通过产品升级和渠道改革稳住局势之后，今世缘在省内超越洋河的难度明显增大。
主动调整期总结：经过年的调整以及年疫情的不利影响后，洋河年交出了一份优秀的答卷，也证明了年以来的调整道路是正确的。年公司实现总营收.5亿元，达到了历史最高水平；扣非归母净利润达到73.7亿，接近历史最高水平；其年营收增速从“茅五泸汾洋”中的最后一位跃升至第三位。从销售费用率来看，洋河依然保持了行业中游水平。相较于其他公司持平或下降的费用率趋势，洋河在年显著增加了费用投放力度，尤其在电商费用、广告促销、销售人员薪酬等方面投入较前一年增长超过30%。从净利润率上看，虽然净利润率在年略有下滑，其主要原因是由于对外权益投资中银证券价格波动所致。在剥离这部分影响后，洋河扣非归母净利润/营业总收入由年的26.79%增长至年的29.08%。从产品结构上看，年洋河中高端白酒占营收比例达到87.35%，已经恢复至-年白酒上行周期的水平。从ROE角度来看，洋河在同其他白酒上市公司的竞争中落入下风。这主要还是由于其处在调整阶段所致。利润率方面，由于对外投资波动、加大营销费用投放等原因，相对有所下滑。周转率方面，洋河在渠道改革中不再选择单纯追求销售额为目标，控货挺价，优化选商，周转效率有所下降。虽然ROE有所下滑，但是我们应该看到其仍然保持在了15%以上的水平，且随着未来改革效果的显现仍有可能恢复。
回顾洋河自上市以来的股价表现，我们可以总结出以下三点：1.洋河作为行业内举足轻重的企业，股价有很强的Beta属性，在市场风格青睐白酒的时候受到追捧，在行业整体遇冷或市场风格转变时受到冲击；2.由于优秀的管理团队、强大的渠道能力和强势的品牌号召力，年之前的洋河相较于行业其他公司有一定的Alpha属性，在行业遇冷时（-）表现尤为明显；3.长期来看，洋河前复权价格从上市初到历史最高价格上涨了约10倍，其营收从上市以来也增长了10倍，是标准的“十年十倍”长线牛股。
2.公司优势：治理机构完善，产品结构出众，渠道力强
2.1管理层创新一以贯之，股权激励调动积极性
创新是洋河的核心竞争力，历届管理层保持创新竞争力。回顾洋河股份的历史，从年杨廷栋任董事长以来，洋河经历了杨廷栋、张雨柏、王耀、张联东四任董事长的领导，每一任领导都在产品体系、渠道发展、品牌建设等方面做出了创新性的工作。正是这些创新性的工作使得洋河从濒临倒闭的地方酒厂一跃成为站在行业前三位的全国性酒企。我们认为，超过二十年的企业不断创新史可以证明洋河是一家有着创新基因的企业，其创新举措将随着时代不断发展。
股权激励揭开二次创业大幕，核心成员回归助力二次成长。年公司股权激励计划是其上市后首个股权激励计划。本次计划激励规模大、激励人数多、激励层次丰富。就激励规模而言，洋河的激励规模超过10亿元，超过了水井坊、今世缘等同行业公司。就激励人数而言，洋河激励计划覆盖人数不超过5人，约占其在职员工的三分之一。就激励层次而言，除了15名高管外，本轮激励计划覆盖了包括全资子公司中层及以上人员在内的数千人。我们认为本轮激励计划凝聚了洋河上下的士气，绑定了公司大多数业务骨干的利益，将极大地激发公司员工的积极性。除此之外，原洋河营销部门负责人刘化霜也已回归洋河，并在股权激励核心高管名单中。刘化霜作为洋河创业时期的功臣，曾经在洋河创业初期的“攻克沿江八市”、“攻克南京”等营销战役中做出重大贡献。我们认为，刘化霜本次回归将为洋河营销助力，其丰富的营销经验与人脉将为洋河营销的人才梯队建设添砖加瓦。
2.2“一体两翼”完善产品结构，双名酒带来更多想象空间
洋河股份主打“一体两翼”的产品结构，其中一体是指其核心品牌洋河蓝色经典，两翼指第二名酒双沟以及酱酒赛道的贵酒。核心品牌上，洋河蓝色经典产品升级，梦之蓝M6+引领新一代产品。年11月洋河正式推出梦之蓝M6+，其宣传口号为“下一个十年，更好的时代，值得更好的你”。作为其抢占次高端赛道的大单品，M6+在M6的基础上进行四个方面的产品升级，提出加品质、加规格、加形象、加防伪四个“加”。第一，在品质上，M6+选用的头排酒来自梦之蓝中央酒区的百年窖池，经过天的超长发酵。在此基础上，M6+增添了更多陈酒，带来更醇厚的口感。第二，在规格上，M6+在行业内首先提出ml容量，主张“多一两，更尽兴”。第三，在形象设计上，M6+较老M6色彩搭配由原来的深海蓝+银色变为宝石蓝+金色，周边增加金色电镀效果，较老版设计更具有新意，更加厚重典雅。第四，在防伪技术上，洋河一直在推进数字化进程，用可溯源数字体系增强防伪功能。M6+采用“三控多联、四位一体”的组合式防伪，全程信息化跟踪，确保产品质量。同时M6+还通过扫码领红包、扫码抽奖等方式与消费者形成互动，通过消费者消费偏好等数据深度挖掘和分析用户需求。除了梦之蓝M6+外，洋河于年11月推出了跟随产品梦之蓝M3水晶版，其-元价格带的定位十分适合作为婚宴、喜宴用酒。梦之蓝M3水晶版同样采用了ml的大容量规格，瓶身设计梦幻多彩、酒体晶亮明澈，目前正在市场培育过程中，未来可期。
以下为针对梦之蓝M6+单品基于量、价拆分，分别使用悲观、中性、乐观三种假设对其年市场规模进行测算。针对销量，我们参考了同样定位于次高端的舍得系列和水井坊过去五年的销量增长情况（均在20-25%区间），将销量增长中枢设定为20%，悲观场景与乐观场景下销量增速上下波动5%。针对单价，我们参照过去五年梦之蓝系列整体吨价提升情况，将增长中枢设定为4%，上下波动2%。据测算，我们认为在中性与乐观情况下梦之蓝M6+有望在“十四五”规划结束时达到百亿销售规模。
双沟百亿目标打造第二增长极。在被洋河收购前夕的年，双沟的年营收额超过25亿元。然而由于洋河在品牌建设、产品升级、渠道搭建等方面未能给予双沟足够的支持，双沟在被收购的10年中进步并不明显。年，公司设立双沟事业部。年，随着“洋河+双沟”双名酒战略的提出，双沟被正式确立为洋河之后的第二主打品牌，双沟事业部也被剥离成为独立运营的销售公司，由张联东董事长直接负责。在年双沟品牌发展大会上，双沟酒业总经理张学谦公开表示双沟在“十四五”期间的目标是突破百亿销售额。从规划上看，双沟与洋河初期全国化的路线十分相似。两者都是从近苏市场出发。年6月，双沟设立了江苏、河南两个销售大区，分别在省内根据地市场和省外竞争型市场展开试点。在两个市场获得成功后，双沟开始在山东、安徽、上海、河北等地进行布局。
借贵酒切入酱酒赛道，填补业务空白。贵酒成立于年，年改制，年正式成为洋河股份旗下一员。洋河收购贵酒，意在借其切入酱酒市场，填补其在酱酒市场的空白。贵酒旗下产品包括“贵酒”、“黔春酒”、“贵阳大曲”等贵州老牌名酒。在品牌建设上，先后推出了“贵酒5、贵酒10、贵酒15、贵酒30、贵酒心品、贵阳大曲、黔春”等一系列产品。尤其是全新推出的“贵酒·手工小坛”系列，目标进入中高端酱酒市场。目前贵酒基酒产能达到每年0吨，跟随头部企业。
2.3白酒行业营销标杆，全国化布局已完成，数字化助力终端掌控
“营-销-管”三位一体，行业营销标杆。从历史上看，洋河继承了徽酒“盘中盘”模式，后来又发展出“厂商1+1”模式，不断为白酒行业营销提供新的学习案例。洋河营销手段不断翻新，离不开其“营-销-管”三位一体的销售管理体系。所谓“营”即指营销体系的设计，高层制定营销战略方向，中层有具体的业务部门，如市场部、策划部、品牌部等进行想法的具体设计以及落地方案。“销”是指基层一线销售人员与商家“1+1”协作营销。洋河厂方人员负责对店商的指导、核心店的建设、品牌工作的落地等，商家人员负责物流配送、终端维护、资金周转等。“管”则是指对销售的管理措施，包括管钱、管事、管人三方面。管钱是指厂家固化费用投放情况，保证钱不乱花；管事是指厂家对过程进行考核，确保销售动作不变形；管人是指对销售人员进行监督，保证业务正常有序开展。销售一线人员在实践过程中遇到的问题和总结的经验也都对销售管理人员和中高层计划制定者进行了反馈。三者之间良性互动，不断推动营销体系创新。
销售渠道遍布全国，提供发展根基。根据年年报披露，洋河目前共有经销商个，其中省外经销商超过0个，遍布全国各省市，形成了全国性的经销网络。从各省销售情况来看，江苏省仍然毫无疑问是洋河第一大市场，占其营收比例45%。除江苏省外，其他营收规模较大的省市包括山东、河南、安徽、江西、河北、浙江、上海等。主力市场环江苏特征十分明显。与苏北地区毗邻的山东、安徽、河南是省外消费的主力地区，而与江苏同处长三角经济带、经济交往频繁的浙江和上海也占据一定份额。洋河省外市场可以分为两类，一类是市场规模较大，但同时竞争十分激烈的，如传统的白酒消费大省山东、河南、安徽等；一类是市场规模较小，但当地地产酒较弱，同时竞争相对缓和的，如江西。以山东省为例，山东省是我国传统的白酒消费大省，其每年白酒市场规模在亿以上，同时山东省在中高端价位段缺乏本土强势白酒品牌，基本被外省品牌瓜分市场。而在元以下的市场，山东本土品牌与全国品牌进行混战。山东白酒消费场景多样，包含*商务接待、婚庆喜宴、家宴、自饮等场景，饮酒风气较盛。洋河在山东市场占比约4%。
相比之下，江西省白酒市场规模约为山东省的五分之一，且竞争格局较为简单，其本土四特酒约占市场份额一半，其余多为当地地产酒。此类市场虽然空间有限，但竞争相对平缓，且当地地产酒运营销售能力相较于洋河较弱，中低端价位尚有一定市场潜力。
数字化助力运营管理，把握真实需求。洋河开发了基于