编辑导读：社区团购作为疫情后发展迅猛的赛道，吸引了包括互联网巨头在内的众多资本的参与。在这场竞争空前激烈的赛道上，谁能笑到最后呢？本文作者围绕“社区团购”展开五个方面的分析，与你分享。
随着去年新冠疫情的持续，社区团购突然爆火，变成了一个各大互联网巨头都在争夺的赛道，被认为是互联网最后一个风口。
不完全统计，参与了这个战场的互联网巨头有，美团的美团优选，拼多多的多多买菜，滴滴的橙心优选，阿里的十荟团（收购），以及布局中的盒马和菜鸟，腾讯和京东投资了的兴盛优选。
可以看到，差不多整个互联网前10的公司中，除了字节和百度目前没有声音外，其他都加入了这场战争。
这次的社区团购大战，可能是中国互联网有史以来，参与度最高，覆盖面最大，最终也可能是最惨烈的一场大战。
我不预测结果，也不关心胜负，我只希望能近距离的观察这场大战，并能分享我此刻的思考和感悟。
我们开始。
一、生鲜是不是互联网最后一个风口？
社区团购目前主要集中在生鲜品类，那么生鲜是不是一个好的赛道，这是第一个要探讨的问题。
1.总体市场规模大
首先看生鲜市场的规模。根据「中国生鲜行业报告」显示，年生鲜农产品的产量在12亿吨，产值约7万亿（初级农产品），加上生鲜加工、仓储和流通，整个市场的交易额超过20万亿。
市场交易规模来看，艾媒咨询数据显示，年中国生鲜市场交易规模约2.04万亿元。
在统计数据之外，我们可以主观感受下，平时购买的蔬菜、水果在我们总消费中的占比。考虑到我国一直没有公布恩格尔系数，不过大概的估计是在30%-35%之间，再除掉其他食品和出去吃饭的情况，生鲜估计在总消费支出中占比约20%。
而据统计局公布的数据，18年中国人均消费支出近2万元，按20%算即人均在生鲜品类上的花费在4千左右，再加上14亿人的基本盘，这个数字十分之恐怖。
2.线上化率低
其次我们再看看生鲜市场的线上化率，因为如果线上化率很高，那么这个赛道对于互联网来说也没有太大的意义。比如服装、3C，虽然市场规模不小，但被淘宝和京东长期把持和培育，其他选手很难有切入的机会。
线上化率越低，意味着这个市场的机会越大。
还是来看咨询公司的调研报告，同样根据艾瑞咨询的数据显示，年生鲜电商行业交易额为亿元，线上化率为7.9%。
作为对比，我国的消费电子的线上化率为43%，服装鞋帽的线上化率是32%。
同样，从我们自身的主观感受来看，我们买手机、买电脑，基本已经不去线下店了，都是网上购买，而买衣服除了平时逛街偶尔线下买之外，大部分也是在线上电商购买。但是蔬菜水果，可能仍然会去附近的超市，菜场或周围的水果店购买。
这么看来，生鲜的确是一个好的赛道。
整体来看，我们把用户的消费主要分为衣食住行这4个方面。
衣：泛指各类零售品类，已经被阿里、京东、拼多多基本瓜分干净，电商渗透率已经很高了。食：泛指本地生活品类，其中以餐饮为主的大部分品类已经被美团占据，但能和餐饮不相上下的生鲜的确是目前还未被线上化的部分。住：分买房和租房，但是这两块都没有一个很好的线上化解决方案，虽然链家和贝壳在做这部分的尝试，但是线上化程度还比较低。行：打车需求已经被滴滴满足的差不多了，但是买车仍然是一个非常线下的过程。虽然车是标品，理应可以线上化，但目前车厂和4S店组成的同盟很难被打破。好消息是以特斯拉为首的造车新势力，在技术创新的同时，顺手也推进了销售渠道的改革，基本都是在推行直销模式。
经过以上的分析发现，生鲜赛道虽然不是互联网最后的赛道，但是也是仅有的几个超极赛道之一。
实际上，巨头们盯上了这个赛道，还有一些其他原因。
3.可能比餐饮更高频
本地生活满足的是外卖和出门吃饭的场景，一般称之为到家和到店。我没有找到在社会上解决吃饭的场景中，外卖、到店和自己做饭的比例是多少，但是从我的经验和直观感受来说，在家吃饭的次数会更多一些。
可能有些人会觉得外卖和到店吃饭的场景比较多，可能是把自己和周围的人带入了场景。
从年龄上说，退休后和还未上大学的学生，如果不是公用食堂，大部分情况应该都是在家吃饭。这就覆盖了0-18和60+以上的两部分人群，按照年龄段和人口结构看，大概占比三分之一。
还有很多结婚人群以及和父母同住的情况，特别是在低线城市。所以保守估计，在家吃饭的情况妥妥的超过三分之二。
这也就意味着，在大部分的家庭中，可以一周不点外卖，可以一周不到店吃饭，但一定需要买菜。
这是一个比餐饮更高频的场景，而所有互联网公司都知道高频意味着什么。
曾经有个很出名的观点和策略是“高频带低频”，在美团上体现的淋漓尽致。美团从团购起家，后期合并点评后，以餐饮这种高频场景为切入点，慢慢带动酒旅、电影、婚庆、生活服务、医美等其他场景，很多都已经成为了低频赛道的头部玩家，而且随着时间的推移，这种优势会越来越大。
比如OTA市场的老大携程，从成立开始的前20年时间，酒店的间夜数应该都是行业第一，但是在年，被美团超越，而此时离美团酒旅事业部的成立还不到5年时间。
因此生鲜作为可能的高频业务，对现有的餐饮就是降维打击，这也是各大平台一哄而上的原因之一。如果错过这次机会，那么不但是将硕大的市场拱手送人，更是在对方发展壮大之后，可能对自身的核心业务产生威胁。
4.用户更下沉
其实我本不喜欢下沉用户这个词，听起来就低人一等的感觉，不过为了大家都懂，还是使用了这个名词。
从美团的王兴提出“互联网下半场”以来，大部分的互联网平台都在抢夺存量用户的时间，因为移动互联网已经没有多少新增流量了。但是拼多多让他们发现，原来还有这么多他们之前未曾发现的用户。
但是实际上，想抓住这部分用户其实并不简单，他们和一二线的用户认知和需求并不相同，我们需要从根本上找到满足他们需求的场景和服务。比如拼多多的砍价，趣头条的阅读得金币，快手的老铁。
而生鲜可能刚好是一个下沉的场景。
前面已经稍微提到过，在低线城市，在家做饭的场景比一二线城市更普遍，频次更高。而如果渗透到了这些用户，那么将是对自身用户结构的极大补充。
比如美团，他的用户基本集中在三四线以上，如果能拓展到县级市及城乡结合部，那么他的用户规模可能是一个翻倍的增长，订单量甚至是量级的变化。
二、互联网对生鲜行业的模式探索
既然生鲜赛道这么有前景，嗅觉灵敏的互联网肯定不会放过这片领域，因此也一直没有停下对生鲜的模式探索。
1.传统生鲜电商模式
最开始的模式是将生鲜中不易损坏，可以长期保存的类目拿出来，当普通零售商品来售卖，如苹果，桔子、牛奶等。后来随着冷链配送的发展，逐渐扩展到冻肉等可以冷冻保存的类目。
这种拿生鲜当普通零售商品的类型，我把他叫做传统生鲜电商。这种模式中并没有将生鲜和普通零售区别开来，而是几乎完全一致。
这种模式的典型代表有京东生鲜、本来生活、喵鲜生等。
2.平台模式
不知道大家还是否记得，在外卖大战的时候，也有同时进行的另一场大战——水果大战。
这个时候的生鲜是套用外卖一样的模式，即将线下的水果店BD到平台，用类似外卖的方式，通过骑手送到用户手中。
和外卖不同，这种平台模式在生鲜行业并没有激起多大的浪花，基本是几个外卖巨头顺手把生鲜做了。
这个模式的典型代表有美团、饿了么、京东到家等
3.仓店一体模式
仓店一体模式创立于阿里巴巴的盒马鲜生，首先他是一个店，可以承担用户到店购买生鲜的需求。同时这个店也承担了仓储的能力，用户可以通过线上下单，半小时配送到家的服务。
说起来简单，但是实际做起来还是比较难的，好在盒马给我们做了个样板。
对于实体店来说，盒马需要支持标准的实体店运营，具备完全的实体门店销售功能，货架和库存管理需要根据线下用户的需求来变化。
同时为了满足线上场景，门店还需要支持标准的仓储作业流程，也需要支持仓储式的货架和库存管理。线上线下还共享同一个库存，商品的货位和库存，需要实时回传调度。
即在同一个店，同样一群人，既要支持实体门店销售功能，又要支持仓储作业流程，一个门店，一套班子，做到两个门店，两个团队的人效和坪效。
这个模式的典型代表就是盒马了，还有类似的超级物种等。
4.自营前置仓模式
在平台模式的发展中，慢慢演化出了自营模式，即提供货源的并不是线下的大大小小的水果和蔬菜店，而是自己采购的。
挑战在于，在覆盖面较广的情况下，需要30-60分钟内将商品送到用户的手中。
单纯靠普通的大仓配送，难以覆盖广阔的受众用户，且大仓模式不太适合零碎订单的配送。
于是就有了前置仓。
前置仓即小型配送站，一般设立在离用户1-1.5公里的地方，承接大仓过来的短期商品仓储，并在用户下单后承担配送服务，快速送达用户。
所以如果你留心观察，可能就在你家小区不远的地方就有叮咚或每日优鲜的前置仓网点。
这种模式的核心点在于，每个前置仓都需要对所负责的网格做差异化和精细化的运营。因为每个网格的需求都是不同的，所覆盖的用户也有差异，用一套运营手段，一套仓储结构一定会造成库存积压，进而损耗加大。所以在这个模式中，根据本网格的特点来精准预测销量并优化存储结构非常重要。
这个模式的典型代表有每日优鲜和叮咚买菜。
5.社区团购模式
第一次看到社区团购模式，还是在19年的上半年，听说了一家叫“呆萝卜”的公司，这家公司当时在杭州组建研发中心，以翻倍的薪资挖人。
当然也是在那个时候发现，竟然可以有今天买，明天送的方式来做生鲜。
可能我们之前被禁锢在用户体验为先的思路中，我们一直在压缩下单到到家的时间，即使这给供应链和配送成本带来了非常大的压力。
不确定这种模式是不是呆萝卜创立的，但这种机制无疑是商业模式的创新。
后续的社区团购模式主要演变成两个重要特点：
今天买，明天送的预售模式。从传统的“采销模式”过渡到“销采模式”，虽然真正实现以销定采还非常难，但这对供应链效率是极大的改善。末端的团长角色，肩负着拉新、运营和末端分拣配送的重要职责，降低流量和配送成本。这种模式，被认为是目前为止在生鲜行业最好的模式，因此吸引了各路大厂的争夺，也造就了本文开头所说的生鲜大战。
目前这种模式的主要玩家有比较早进入的兴盛优选、十荟团等，还有新晋的美团优选、多多买菜、橙心优选等互联网巨头新玩家。至于前文提到的“呆萝卜”已经在19年的下半年倒闭了。
三、为什么在社区团购之前，生鲜的模式都不算成功
社区团购之前的所有模式都不温不火，要么只能解决部分需求，吃下小部分市场，要么是一直持续烧钱，看不到商业模式成功的希望。
出现这样的局面主要和生鲜行业的特点相关，主要有下面三点：
1.保质期短，存储复杂
生鲜农产品，主要包括蔬菜和水果，这类商品的保质期按天来计，而且随着时间的推移，商品的品质会急剧下降。
这对整个运输和配送的时效和确定性要求很高，任何原因导致的配送时间增长都可能对生鲜品质造成比较大的影响。
另外，大部分生鲜产品需要保湿或冷藏，装袋、挤压都会对产品品质有影响，所以在存储和配送过程中，都需要专门的设备。
同时在存储和配送的过程中，不同的生鲜类目的存储方式可能有比较大的差异，并且相互之间会产生影响。比如大部分水果需要冷藏（2-4度）保存，而大部分肉类需要冷冻（-18度）保存，鲜猪肉需要吊挂保存；蔬菜要覆盖粘过水的湿报纸或抹布以保持湿润；干湿、生熟、荤素不能混合保存等等。
2.损耗大
损耗是生鲜产品无法绕过的话题，当把生鲜产品从田间收获，就开始了损耗之旅。
首先是自然损耗，即生鲜产品在流通过程中产生的损耗。比如猪肉，晚上从供应商拿货，第二天分割给不同的区域，在这个几个小时中猪肉会渗出血水，分割时会有部分碎肉无法利用，产生损耗。
其次是分拣损耗，即在产品分拣过程中产生的损耗。比如g土豆，分拣时必须要超过g，而土豆是个体，无法分割，所以会造成一定比例的损耗。同时在分拣时也需要考虑配送过程中的自然损耗，因此也需要比标准重量多一些，g的标准可能需要分拣-g的重量。
最后是运输损耗，即在运输过程中的损耗，包括运输和末端配送的损耗。生鲜产品在运输过程中难免会出现挤压、磕碰、包装损坏等情况，造成损耗。
除去这些之外，还有一个更可怕的损耗是——库存损耗。叫它库存损耗是因为，对于普通的零售产品，库存可以退回或促销等其他方式处理，但是生鲜品类库存由于保质期短，库存可能会直接变成损耗。比如预测失误，造成某段时间的香蕉过多，如果短时间内卖不出去，很可能就会变质而成为损耗。
而目前有些平台为了高品质而提高了生鲜的保质期承诺，则加剧了库存损耗的出现。比如盒马的不卖隔夜菜和肉，则当天晚上卖不出去的货就会变成损耗。
目前商超的生鲜品类损耗一般在10%左右。
3.客单价低，毛利低
我们去超市买蔬菜和水果客单价普遍很低，如果不买肉，基本一天20块钱的蔬菜已经够一个3口之家吃的了，加上肉，也就40-50就能解决。
水果可能就更低了，不买贵的品种，也就十几块就能搞定2-3天的水果量。
考虑到很多三四线城市的下沉市场，特别是城乡结合部，还会自己种种菜，那客单价就更低了。
与此同时，生鲜的毛利率非常低。因为生鲜基本都是无需加工的，附加值低，因此毛利率无法提高，行业内蔬菜和水果的毛利率基本在20%以内。
假设平台的客单价在30元左右（实际上很难达到），毛利率在20%，那么一单的毛利也就6块钱。
再考虑考虑10%的损耗，以及运输配送的成本，再考虑考虑流量和拉新成本，呵呵。。。
到这里，估计能理解，为啥生鲜行业到目前的各种模式都过的比较纠结，我们一个模式一个模式去分析。
首先看传统生鲜电商模式，这种模式只能支持保质期和普通零售商品相当的生鲜产品，如冻肉，保质期长的水果。这类品类并非生鲜模式的主要组成，也并不刚需和高频，因此这种模式只能作为零售电商的补充，而并不能拓展到整个生鲜的品类。
再看平台电商，这种模式很类似外卖模式，但是为什么外卖能成功，但生鲜不成功呢。
这里面有两个重要的原因，一个是外卖比生鲜的时效性要求更高，我可以忍受半天不吃水果，但不能忍受中午饿一小时肚子。所以在饿肚子的后果面前，对外卖的价格敏感性会降低。第二个是餐饮比生鲜的毛利率高很多，餐饮的毛利率普遍在50%以上，可以覆盖平台的佣金，以及补贴配送费等。但是生鲜的毛利明显更低，如果要满足平台佣金和补贴配送费，则需要提高价格，也就意味着外送比自己去买要更贵。
后来的仓店一体模式下，更像是替代线下农贸市场的存在，对线上的影响力并没有特别的大。因为仓店一体模式下，一般都是大店，不可能开的像前置仓一样密集，也就意味着他的覆盖面和配送时间无法达到前置仓的水准。因此盒马虽然开了很久，但是线上类似于单店的配送服务，并没有形成用户心智。
最后再来看前置仓模式，前置仓模式其实是一个很好的模式了，用户体验很高，商品质量也能保证。这个模式唯一的问题是，一直没有证明自己的盈利模型。
一方面，生鲜的毛利低，且损耗、仓储、配送成本高，造成利润很难覆盖成本。另一方面，流量和拉新成本越来越高，从他们的拉新活动规则来看，单用户的成本应该在以上。
在这样的成本压力下，前置仓模式需要通过涨价来维持自身的运营，所以前置仓模式的每日优鲜和叮咚买菜的价格，一般情况下都要比菜场和超市贵一些。
另外就算价格贵了之后，由于生鲜的客单价较低，毛利仍然覆盖不了配送成本，因此他们对于低客单价的订单采取收取配送费的模式来提高客单价。但这会造成需求侧，从每天的刚需变成周末吃大餐才有的需求。
因此，目前遇到的所有模式都有着自身的问题，或无法满足高频场景，或盈利模式无法证明，直到社区团购模式的出现。
四、社区团购如何解决生鲜的问题
经济学中有著名的不可能三角理论，即在一个问题的三个要素中，不可能同时满足，必须舍弃其中的一个。比如蒙代尔三角、计算机中的CAP定理、项目管理的质量、效率和成本三角等。
在生鲜领域，我认为也有类似的不可能三角，三个因素分别是质量、价格和时间。
也就是说，在所有的能持续的商业模式中，都不可能同时做到这三点，即便宜、质量好且快。
但是如果能舍弃其中的一个，则可以保持另外两个因素可以同时做到。如果既要便宜，又要质量好，那就需要等；如果既要质量好，又要快速送到，那么价格就会比较贵。
所以现在就到了我们如何去做权衡和取舍了。首先产品质量一定得保持，如果达不到菜场或超市的品质，预计大部分用户都不会买单。
剩下只能在价格和时间中选择，叮咚买菜、平台模式都是选择了时间而放弃了价格，即高价但快速的送到用户的手中。但是按照目前的发展来看，提高价格后只能覆盖一部分价格不敏感的人群，且为了保证时效，履约成本高昂，暂时还没有跑出成熟的模式。
所以社区团购选择的是放弃时间，即并不是半小时达或半日达，而是次日达。从用户角度来说，生鲜产品的确不需要像外卖那样的及时性，需要保证第二天的使用其实是可接受的。
那么在放弃时间，保证质量的前提下，如何将成本尽量降到较低的水平则是社区团购模式能否成功的关键。
1.通过预售和团长，降低供应链成本
前面我们提到，供应链的成本集中在损耗、配送和仓储上。
社区团购的预售模式，理论上可以做到接近0库存，即供需不匹配造成的损耗几乎为0。另外在配送上，会批量配送给团长，由团长来负责末端配送或自提，降低配送的成本。由于供需几乎匹配，所以存储时间也会比较短，存储成本和存储造成的损耗也会降低。
由此可见，在配送成本上，除去团长佣金，社区团购模式几乎能和商超的配送成本差不多，而在损耗和仓储上，则有了比商超更低的成本，这也让生鲜产品价格比线下更低成为可能。
2.通过团长，降低拉新和运营用户的成本
除了仓储、物流和损耗的成本，线上生鲜的另一块主要成本是流量和拉新成本，团长就是为了降低这块成本的。
团长在充当末端分拣和自提点的任务之外，最重要的任务是拉新和促活。每个团长都至少会有一个人数众多的