TUhjnbcbe - 2023/10/11 16:43:00
「DD大学」「第19讲」由于标题问题无法通过百度审核，因此取消此节课程。你好，我是得到大学的教务长蔡钰。这是得到大学的第18节课，我们要讲的是破局者思维模型”。它所面对的问题是：怎么在一个老市场里，找到新的打法。具体来说，这个问题的边界是：第一，你身处在一个成熟市场；第二，在成熟市场里，你拥有核心资源；第三，现有资源和打法正在失效，你想突破。你看，在这个局里，传统本来是你的优势，但现在变成了困住你的东西。什么是局？局，就是你和资源的互相作用和相互关系。你协调资源来实现一个目标，叫布局。而如果资源跟你的关联状态已经不利于你实现目标，那么这个局对你来说就成为了困局。怎样能实现破局？今天我们要跟你探讨一个优秀实践者，它就是日本的莺屋书店。这节课是由得到大学研究员蔡钰研发的，也就是我。中信书店总编辑方希给我提供了非常有价值的指点。由我本人来给你讲。好，我们开始。困局莺屋书店，日文名叫TsutayaBooks,它的第一家店是年开的，创始人叫增田宗昭。莺屋书店隶属的集团叫CCC集团，CCC是代表CultureConvenienceClub,文化便利俱乐部。请你记住这个名字，我们后面会提到它有什么讲究。莺屋书店的几家旗舰店在中国，乃至亚洲人心中，都是网红级别的打卡胜地。其中在东京的代官山莺屋书店，更是被评为全球最美的20家书店之一。经营至今，日均客流超过1万人，在周末，代官山莺屋的整个商区甚至能达到3万人次，快赶上暑期的八达岭长城了。这不光是表面风光。莺屋书店在-年中，营业额屡创日本新高，一举成为了全日本第一大连锁书店。在今天，我们已经可以确认，增田宗昭开设代官山莺屋书店的年，毫无疑问是莺屋的破局点。但这个成功可不是顺理成章的。要知道，在增田宗昭决定开设代官山莺屋书店的年，线下实体书店已经被互联网冲击得一蹶不振。在这个时候，增田宗昭提出要大张旗鼓地开一家线下书店。这个决定一出来，不仅是同行，就连承接这个项目的设计机构都觉得他是在作死。为什么呢？首先，反趋势。那已经是年，在移动互联网技术和电商平台冲击下，实体书店全都在走下坡路，不断关门。更可怕的是，苹果的iPad、亚马逊的Kindle也都问世了。其次，选址特别冷门。在东京，代官山可不是什么商业繁华区，而是高冷的富入区，周边全是小别墅。换句话说，这个位置没有商业区的高客流，却有商业区的高成本。反趋势也就算了，冷门也就算了，这还不够，增田还有第三个奇葩动作：空间使用率极其铺张。前面我们说了，代官山是富人区租金很贵，但一个书店一开就开了三栋楼，整个区域占地面积多平方米。这还不算，书店里还不肯满满当当摆书，而是摆上了大量舒服的座椅，鼓励顾客们泡在那里：你不买没关系，欢迎你在这里阅读、听音乐、发呆。我找到一个日本建筑师网站，里面有莺屋书店的比较完整的设计图和社区全貌，你可以打开看看，它的环境布置，奢侈到令人发指。今天我们都知道，代官山莺屋书店冲破了传统实体书店的困局，实现了逆袭，增田也证明了自己决策的正确性。但在当时，包括增田本人在内，谁都没有上帝视角，他到底是怎么考虑的呢？他行为背后的思考脉络是什么呢？来，我们试着解读一下。我们先来明确一下，在年那个起始点上，增田宗昭要做一家线下实体书店，面对的困局到底是什么。它的问题是：顾客不愿意到传统书店买书了。我们前面说了，局是我和资源之间的相互作用与关系。那么在这个局里，“我”就是增田宗昭和他的莺屋书店，资源就是书。困局就是，书店和书之间的那种传统关系，没法再吸引顾客了。怎么破局？增田从三个维度思考了这个问题。■新定义资源首先，重新审视“书”这种资源。传统书店里，书是核心商品。书店把它卖给顾客，生意就结束了。那么，当在卖书这个行当里出现了更高效的竞争者，也就是电商平台，用户不用出门就能在电商平台上选书、不用出门就能收到书，购买不再受时间和地点的限制，传统书店的顾客就被抢走了。比高效吗？那是比不过的，除非你变成另一个亚马逊。那么反过来想，“效率”这种东西，有没有软肋呢？增田宗昭思考的答案是，有。他认为，效率会牺牲幸福感。那么，如果把书不再看作商品，还可以从什么角度理解它，从而能够帮助书店吸引顾客？增田的回答，是书，是内容。书之所以吸引人，是因为它提供了好内容享受。而内容之所以吸引人，是因为内容所展现的生活方式和价值主张令人向往。而美好的生活方式，恰恰能让人产生幸福感。这不就是对抗效率怪兽的最好武器吗？既然如此，对一个要对抗线上的线下书店来说，核心资源就不再是书这种商品本身了，而是“令人怦然心动的生活提案”。要构建、展示一种令人向往的生活方案时，书、音乐、文创产品、消费产品，都只是组建生活方案的某个零件、某块积木。比如，东京的代官山地区，是富人区，这附近都是独立的别墅，居住着很多有钱的中老年人，但却缺乏一个能辐射整个社区的文化生活会所。于是，增田看中了这个地方。他想在这里给这群中老年人展示，“像书里一样美好的生活”可以是什么样子的。你看，到这里，增田把莺屋的核心资源给重新想明白了。M新定义自己第二件事，他重新审视了自己，也就是“莺屋书店”。既然在线下，顾客想要的是美好生活的氛围和方案，那么莺屋书店的新定位也就非常好做了。那就是：成为生活方式的策划服务商。不再是卖书的书店，而是展示各种生活氛围的策展人。所以，增田宗昭用了一种特别有意思的思路来设计代官山莺屋书店。是什么呢？他把这家书店做成了一本贩卖生活方式的立体杂志。我们知道，设计一个传统书店，更多考虑的是基于书店的卖书功能，做空间设计。但你翻开一本传统的杂志，它是什么样子的呢？它会有小专栏、特写、封面报道，各种各样的专题、插画。各个栏目各有各的独立主题，但各个主题又会整体服务于杂志的大命题，汽车杂志肯定所有文章都是聊与汽车相关的，商业杂志也都是围绕商业展开内容。你看，前面我们说了，代官山莺屋书店这一带的目标用户是富裕的中老年人，也就是说，这本立体杂志的大命题是美好的中老年生活”策划方案。在这个大命题基础上，代官山莺屋书店的三个馆就是像做杂志专题一样，做成了12个主题分区，有的分区是旅游，有的分区是烹饪料理，有的是设计。在一个专题分区里，它就不仅仅只摆书了。比如在料理区，你要是看到一本意大利食谱，可能就会在旁边发现也有卖书里提到的意大利面和酱料等食材；再比如在旅行分区，游记旁边可能就干脆在卖一款旅行背包；书架后面还设有一旅行柜台FTRVAL,接待员可能是个六七十岁的资深旅行家，游历多个国家，撰写过十几本导游书随时可能按你的需求，帮你列出一个马上就能出发的旅游计划。你看，跟杂志专题一样，莺屋书店不但有好的攻略文章，还有建议路线,有推荐户外用品。一个分区既像杂志专题，又像一个小小的艺术展。增田呢？他不但是一个书店的操盘手，更是一个总编辑、“生活方式策展人。所有的产品，无论是书，咖啡，还是纺织品、玩具，都是用来营造那种生活方式的一块积木。你也想要这种生活氛围？那你把对应的积木买走。增田还有一个秘密是，虽然莺屋书店叫书店，但他对杂志的重视程度，其实是高于书的。在代官山莺屋书店的三座建筑物中间，专门设计了一条贯穿全馆的杂志大道”，有55米长，陈列着多种日本杂志和0多种海外杂志，包括很多非常稀缺的品种。二楼的Anjn餐厅里，也收藏了多本来自国内外的古董杂志。为什么看重杂志？在增田看来，生活提案需要新鲜、流动的内容，而杂志内容的即时性就比书要更强，顾客们接近一本杂志几乎没有心理障碍,不管是旅游、购买，还是什么，杂志里的内容也更容易转化成行动信息。好，到这里，增田也重新审视了自己，把自己从一个传统书店的经营者，定位成了一个策划美好生活方案的总编辑。引入无关资源这已经很厉害了对吧。这还不止，增田还有第三招呢。这就是：把无关资源也拉入局中，从而改变整个局的玩法和规模。什么算无关资源？我们先回头想想，莺屋书店有什么。站在书店”这个立场上，我们前面讲过了，增田有的资源是书店和书。但是，增田从来不拘泥于书店不书店，文创不文创。他最关心的是自己的生活方式策划方案，能不能充分地展示出来。那么，只靠书这一种东西是远远不够的。那么，为了实现目标，所有资源管它有关无关，都值得拉进莺屋的布局里去。取直观的合作者肯定是其他的产品制造商。在代官山莺屋书店，摆在书旁边的就有很多其他日常用品，像大米、旅行背包等等。再深一层呢？要是去过的同学，其实还会知道，莺屋在代官山不止一个书店。增田宗昭其实以莺屋书店为核心，设计了一整个文化综合商区，叫做T-SITE,T也就是Tsutaya的缩写。整个商区里，增田还邀请了各种品牌商前来开店。一起构建了美好的中老年生活”这种氛围。老年人需要找个地方呆着聊聊天吧？星巴克、高级餐厅开起来。老年人乐意旅游吧？摄影器材店，邀请过来。老年人体力有限，需要代步工具吧？电动自行车店，也请过来。甚至，这一带还不定期开农业市集，把日本各地的特产都邀请过来。代官山莺屋书店虽然最初的目标用户是中老年人，但因为整个氛围营造太成功，还意外地吸引到了主妇们。于是，在代官山T-SITE里，儿童玩具店、美容、医疗服务、宠物狗乐园等等也—应俱全。为了坚持美好生活提案”这个思路，增田还做过两件很小但是很了不起的事：第一，说服星巴克给出品牌授权，在代官山T-SITE里开岀了全球唯一家非自营的星巴克门店。第二件事是，在另外_家莺屋旗舰店戛增田说服了苹果，跟竞争对手微软合作，同意跟微软的产品出现在同—个主题分区里，甚至，苹果和微软的员工还肯穿着同样的制服，来保证整个空间的统一调性。你们都知道，苹果作为一家强调个性和自我的科技公司，有多难搞、有多不爱跟别人扎堆。但为了保证莺屋展现的生活方式调性一致，增田愣是做到了。说到这里，你可别以为增田宗昭拉别人入局的本事就是说服别人为我所用的能力。在我看来，增田宗昭有两项能力让人望尘莫及，第一个是我们前面反复说的，构想美好生活并把它展现出来的能力。另一个呢，恰恰是破掉自我本位意识的能力。你还记不记得，我们在一开头说过，莺屋的母集团叫什么？CCC,文化便利俱乐部。你看，我虽然做的是文化，是优质生活方式，但这个名字里没有书店，反而有一个有意思的词便利”。对增田宗昭来说，莺屋系产业从来不是什么传统书店，莺屋书店卖的不是书，而是文化；也不是做殿堂级零售，提供的是便利。等于说，在增田宗昭的设想里，莺屋应该是文创产品界的。所以，虽然代官山莺屋书店破局破得很惊艳，但要是我们把眼光挪开去看莺屋更大的盘子。其实增田宗昭的整个Tsutaya集团，在全日本开了多家Tsutaya连锁店。你注意哦，是Tsutaya,不是TsutayaBookso这些连锁店其实就是文化便利店了，店里可以租DVD、买书和CD,可以攒积分来消费。它是怎么做到多家这么多的呢？其实也是合作心态，这多家里只有多家是CCC自营的，其他全是吸引加盟。实际上，这也是整个莺屋集团巨大的收入和盈利来源。增田还做过一件不破不立的大动作，在更早的年，他就把莺屋便利店的多万会员的数据拿出来共享，在日本推岀了一种叫“T积分”的通用积分服务，主动拿数据和积分去踉其他的百货中心、超市去共享，串起了全日本最大的零售用户群体。为了促成这种合作，增田不惜把T积分业务的50%的股权转让给了孙正义的软银、全家以及雅虎日本。到年9月份，T卡和T积分的会员已经接近万人，超过了日本总人口的—半。会员们可以通过消费攒T积分，也可以用积分在全日本的家公司的90多万家店里当钱花，像软银、吉野家、全家便利店、Yahoo、ANA航空等等都是T积分的合作者。这个动作，同样也反哺了增田、莺屋和CCC集团。因为他开放了数据，合作伙伴们的数据同样也就会开放给他。莺屋就能拿到更全也更精细的数据，来去定义不同圈层的用户需求，来策划更精准的生活方式方案。所以，当你理解了增田在更宏观的ccc层面的野心和作为，回头再看年的代官山莺屋书店，你就会发现，增田宗昭是在做起了一整个文化策划集团后，又返回身去，重新去审视书店这个东西和书这个品类，把书和书店当成一个杠杆，用来撬动了一个非常有意思的文化零售业态。所以，这里要敲一下黑板了。虽然我们把莺屋书店当成一个冲破传统市场”的破局案例来学习，但其实对增田宗昭来说，他从来没把自己当成局内人。增田在年成立的CCC集团，除了莺屋书店，还有很多的业务线，比如设计、文娱、新媒体等等，莺屋只是ccc业务当中，最被消费者们熟知，尤其是最被中国市场熟知的业务品牌之一，这其实也意味着，增田一开始就能跳出书店这个成见，从来都没有把书或者什么产品看作不可颠覆的资源”，他一直站在人性的尺度上去当一个局外人。恰恰是这种局外人的视角，帮助莺屋书店完成了破局。I总结到这里，你已经理解了莺屋破局的过程，其实这就是它重构资源的过程。莺屋书店和增田宗昭做了这么几件事：第一，重新审视资源，把核心资源从书变成了内容代表的美好生活方案”。第二，重新审视自己，把自己从传统书店，变成了生活方案策展商”。第三，重新定义自己和外界的关系，把无关资源拉入局，改变整个局的玩法和在莺屋书店这个案例里，我最想让你看到的是，任何生意都至少有两种定义。一种是从资源端给定义，回答“我有什么，比如书店；一种是从需求端给定义，回答你要什么”比如“生活方案策展商。每个传统市场，都有可能因为重新定义而带来新机会，如果你能从需求端来重新定义资源，往往就做到了破局。在这个市场上，我们还看见过什么样的破局者呢？比方说，亲子餐厅。从传统的眼光看餐厅所拥有的资源，是菜品与环境。但要是能站在需求端想问题，就可提供—种叫做让娃安全地玩，好让大人安心吃顿饭”的生活解决方案。再比如说，现在在村镇上，电动车不再是简单的交通工具，而是被定义成了一种婚庆时必备的陪嫁产品。你去买一辆电动车时，大卖场会给你做特别隆重的交车仪式，给新车贴红对联、放鞭炮。让你喜气洋洋地把它提走。为什么呢;因为在村镇上，你岀门不会跑很远，家家能充电，国家还给你补贴。谁家结婚，陪嫁都得配一辆。你看，这也是重新定义了资源。那么，在你的工作和生活里，有没有什么困局，是可以用这个思路来重新审视呢？期待你的思考。我们下节课再见。