年世界互联网大会，王兴和张一鸣一块儿聊了三个多小时。在一份美团提供的4万字对话实录中，王兴开场就给了张一鸣极高的评价：学习能力极强，并且超级理性[1]。
同台的还有滴滴程维两人相识于年，私交不错，早年张一鸣还加入过王兴的团队一起做饭否——就是王兴以一己之力发了一万多条动态的那个。两人甚至是老乡，都来自福建龙岩。
事实证明，同班同学的学习能力太强，可能不是一件好事。当时的王兴或许想不到，张一鸣有朝一日会直接杀到家门口。
抖音并不是美团面对的第一个挑战者。阿里在本地生活市场缠绵多年，小红书、快手、拼多多接连吹响进攻的号角，不同层次的消费者都能在这一轮的巨头大战中薅到自己想要的羊毛。
但抖音的特殊性在于，它在美团的佛塑金身上凿出了一丝裂纹——这是连阿里都没做到的事。
双边规模效应曾经保美团屹立本地生活多年不倒，本该到哪都横着走的美团，却在年以来遭到抖音的全方位入侵，战况最猛时，美团内部称之为“堑壕战”。
抖音这一脚油门踩得太猛，一点风吹草动都让美团的投资人宛如坐过山车。
如何抵御来自抖音的竞争，以及向市场重新证明自身的价值，构成了美团过去一年的命题。
听人劝，吃饱饭年11月，王兴在三季报电话会上无奈表示，目前美团的市值只反映了外卖单一业务的价值，并不符合公司的内在价值。
当时，美团在资本市场的遭遇可以如此概括：有一种冷叫你妈觉得你冷。
本地生活的最大特点是“双边规模效应”，即商家和用户都会向规模最大的平台聚集。同时，新挑战者很难在短时间内建设与美团等量齐观的运力和商户供给，美团自然而然拿下了大部分的市场增量。
阿里口碑折戟后，本地生活成为互联网列强们心照不宣的俄罗斯的冬天，再未有第二个拿破仑出现。
这种竞争格局，很大程度上决定了美团的经营思路，和资本市场审视这家公司的标尺。
自年Q2起，美团将财报披露口径改为核心本地商业和新业务两项。简单来说，赚钱的归前者，比如外卖、餐饮到店和酒旅；烧钱的放后者，比如前置仓（小象超市）、社区团购（美团优选）等。
在投资机构眼里，前者是流淌着滚烫铁水的护城河，后者是未来的成长空间。
但年后，资本市场对美团的看法开始出现了微妙的转向。
一是核心本地商业迎来新的挑战者。
抖音兵临城下，铁了心要探探护城河的水温——0年底，抖音正式成立本地生活团队。到了年，抖音生活服务GMV同比增长7倍，已经覆盖超过70座城市与多万门店[2]。
二是新业务的持续亏损逐渐侵蚀利润。
在投入最激进的1年，美团在新业务上亏的钱，四舍五入是外卖、到店酒旅加起来赚的钱的两倍，美团也在这一年由盈转亏。
年11月，一则假托彭博社的抖音收购饿了么小作文，一度让美团当日股价最高跌去8%，把资本市场草木皆兵的心态演绎得淋漓尽致。
一则价值00亿港元的小作文（图片来源鞭牛士）秉着听人劝、吃饱饭的朴素信条，美团早在年就开始自我改造之路。
首先便是新业务的亏损问题。年一季报中，美团还坚持认为：商品零售业务仍是、并将继续成为主要投资领域。
到二季度，“盈利路径十分清晰”的闪购业务率先出院，并入核心本地商业；美团优选、美团买菜等新业务留院观察，减亏也被提上日程。
这一年，美团新业务的经营亏损被压缩至47.9%；进入年，美团再接再厉，将经营亏损率降到了28.9%，同比少亏了80多个亿，力度之大能把B站馋哭。
财年结束，美团再次在财报与改善商业模式、大幅降低亏损将是新业务在4年的首要目标。
新业务由攻转守，一方面与生鲜电商自身的烦恼有关——供应链管理难度极高，且不以规模扩张为转移。
生鲜品类高损耗、低毛利、非标等特点，本身就让生鲜电商盈利艰难；社区团购虽然用精简SKU、集中配送、多卖成品少卖食材（即用预制菜取代生鲜）等方式降低成本、提高利润，但也难逃规模不经济的诅咒。
自0年社区团购疯长至今，全国性玩家只剩多多买菜和美团优选，后者正是新业务的亏损主力。
如果说上网卖菜是用复兴号拉煤，美团优选就是在用复兴号全国巡回拉煤。
财报中提及，优选的规模增长低于预期，继而无法大幅度摊平履约成本，激烈的竞争又让其不得不持续补贴。
美团不得不承认：“这个市场比我们先前的预期更艰难。”
早在年中，多多买菜与美团优选的市占率已分别达到44%和2%[11]，谁也不服谁，但又干不掉对方。与其埋头内卷，不如携手躺平，进入4年，美团优选和多多买菜都将减亏作为首要目标[4]。
而比起钻研降本增效的一百种写法，此时的美团还有更紧迫的事情要做，那就是应对来自抖音的入侵。
西线到处是战事今年年初，时任美团到店事业群总裁的张川，用一封内部信勾勒了核心业务的连天炮火。
信中，与抖音等平台在本地生活的竞争被称为“一场残酷并且煎熬的堑壕战[5]”。大过年讲吉利话，结果把投资人吓了一跳，十天以后，美团股价破发。论小作文的杀伤力，谁来都比不过自家人。
美团上一次如此大动干戈还是年。当时阿里收购饿了么，带着0亿军费强攻美团腹地，但美团顶着补贴大战，愣是在第二年把外卖业务做到盈利。
正当美团准备继续在本地生活市场横着走时，抖音冷不丁地杀进来，还是全方位包抄的那种。0年初，抖音上线团购功能；年下半年，又打起了外卖的主意。
起初，美团警惕的更多是后者。由于高频刚需的特点，外卖业务长期扮演着流量入口的角色；又因其高成本与重资产投入，被视为美团最重要的一道护城河。抖音勇闯无人区，前两次尝试也均以失败告终。
年8月，抖音一手合作饿了么，一手上线“团购配送”，第三次发起冲锋。不过这一次的进展，很可能也不及抖音预期。
进入年，抖音外卖陆续传出下调GMV目标、收缩业务等消息[]。那条被双方辟谣的收购传闻，恰好暴露了抖音外卖的难题：躲不掉的履约环节，绕不开的运力系统。
真正给美团带来威胁的是到店业务，这也是美团最核心的利润来源。
过去一年多，抖音逐一开放各类到店和酒旅类目，上至美发美甲，下至婚庆吃席，“探店短视频+个性算法推荐+低价团购”的套路屡试不爽。
年，抖音生活服务的门店数量同比翻了一倍多[6]。
抛开口径各异的成交数据，美团对抖音的警惕主要源于两点：
首先，抖音对下沉市场的渗透能力很强。
部分原因在于，抖音巧妙地利用了下沉市场的规模特点。美团到店业务的特点是“即时性”，因为每个商家的经营半径有限，消费者往往到了餐厅才买团购券。但相比北上广，许多小县城骑个小电驴就能把主城区绕个遍，十万粉丝就能充当当地消费风向标。
一位店主接受媒体采访时说过：“一条视频，半个县城都知道我们开业了[7]。”
小县城的城区规模小，再小的商户也能覆盖大半个城区，很大程度上缓解了困扰抖音的核销率问题。
这恰好是美团掌控力相对薄弱的区间。考虑到运营成本，美团此前在广大三四线城市，都采取代理而非直营模式。
张川在内部信中就提到，去年四季度，他在走访几个处在“前线”的县城时发现，美团有能力拿到更便宜的供给，销量却远远不及对手[5]。
其次，抖音一度影响了美团的广告收入，特别是投放预算充足的头部连锁商家。
年下半年，美团核心商业板块的广告收入增速开始跟不上佣金，差距一路扩大，到了去年一季度，广告收入已经增速落后佣金超过20%。
一边是摸到家门口的对手，一边是着急上火的投资人，美团终于开始了它的防守与反击。
办法总比困难多先说结论：年，美团成功守住了自己的地盘。
比起符合预期的营收和利润增长，广告与佣金的增速差是一个更直观的数据。尤其是广告，它很大程度反映了商户在“拉客”这件事上支付的成本。
整个年，广告与佣金的同比增速差距在不断缩小，进入下半年，广告增速首次反超佣金增速。
也就是说，抖音在家门口堵了一年，商家反而更愿意在美团上投广告。
美团的反击从下沉市场开始。上文提到，抖音钻了美团低线城市控制力不足的漏洞。作为应对，年10月，美团开始在部分三四线城市试水代理转直营。
去年9月，抖音将偷家策略贯彻到底，宣布在已经覆盖的个下沉市场大搞区域服务商；作为回应，美团高管在年财报“去年我们以全国运营模式，取代了低线城市的代理运营模式。”
堵住下沉市场的漏洞后，美团开始专心和抖音团购抢市场，方法朴实无华——打价格战。上述高管就提到，美团到店在去年“推出了特别优惠部分，以创建价格竞争的市场”。
抖音团购的特点是用更少的SKU、更大的流量来换取更低的折扣。
浙商证券的一份抽样调查显示，抖音和美团团购平均折扣水平分别是4.8折和7.2折[12]。加上部分商家会在抖音上用低价爆款引流，消费者的直观感受便是抖音团购更便宜。
反击心切的美团开启魔法对轰模式，年底上线的“特价团购”频道就是一个例子。年初，“特价团购”出现在美团APP首页，同样的套餐，更低的价格，抖音的强项——头部连锁商家也成了优先攻略对象。
图片来源电商行业美团价格战的打法可以归纳为你我本无缘，全靠我砸钱。
据6氪报道，在去年月的新一轮价格战中，美团直营城市的所有一级代理商负责人、客户经理都可以无条件向总部申请费用，美团还会用广告位和佣金减免来置换商家低价[8]。
反击的代价在所难免，体现在年财报上，核心本地商业营收维持双位数增长的同时，经营利润率却在走低。
但这很可能是美团年花的最值的一笔钱：今年1月破发后，美团的市值开启了一轮大反攻，财报还没发出来，人已经神清气爽地走出了ICU。
回看这一年，美团遭遇的攻势一茬又一茬，回防的中心思想却始终不变：内容带消费的打法，至今依旧难以和消费“即时性”的特点完全贴合。
用户在团购优惠券时，是坐在店里，还是躺在家里，直接影响着消费行为的发生概率，团购业务的核销率，以及商家经营的投入产出比。
换句话说，用户打开美团，不是订酒店就是找饭吃，天然离消费决策更近。内容平台的难题则是，用户可能种了一堆草，却总是想不起来要拔它。
这也是抖音长期以来的烦恼。据中泰证券测算，抖音到店团购以被动推送为主，抖音的推送式团购核销率仅为50-60%；以搜索为主的美团，搜索核销率在90%以上。
用户坐地先掏美团买券、遇事不决问大众点评的习惯一日不改，美团的处境一日不变——只要思想不滑坡，办法总比问题多。
尾声前段时间，美团陆续完成了一系列组织架构调整，将原本各自独立的到店和到家事业群（以及美团平台、基础研发平台两个板块）打包成立新的核心本地商业板块，由王莆中出任核心本地商业CEO。
王莆中百度外卖出身，年加入美团后，从总监一路做到到家事业群总裁，是美团最年轻的SVP。
按王兴的标准，这是一个“打过仗，打过胜仗，打过硬仗，打赢过硬仗”的狠人。
狠人是要干狠活的，履新核心本地商业CEO的王莆中，面对着一个空前活跃的本地生活市场。
一边是抖音进攻性不减，派出商业化负责人浦燕子接管，商业化团队也随之进驻生活服务业务；另一边，经历了高德口碑整合、俞永福退场的阿里，以及小红书、快手等一众内容玩家，都在美团的边缘试探。
至于拼多多，已经在媒体报道中走完了从弹射起步到踩出ABS的完整一生。
但这一届互联网公司显然已经换了种活法。烧钱换增长的时代已去，余粮再多的地主，也开始精打细算地过日子，互联网公司的业务版图又都是如此庞大，再难在超载的同时加速超车。
以抖音为例，是否要像当年攻打电商一样allin本地生活就是一个问题，不仅因为本地生活需要更重的资源投入，还在于抖音到店目前的变现效率始终低于抖音电商。
虽然已经变身前任，张川对市场竞争的判断有一点还算准确：“每个对手都很理性，不会无限制的投入资源[5]。”
这对美团不失为一种好消息。年德国人在贡比涅森林签署停战协议的时候，他们的战线离巴黎一度只有公里。